Organización interna y funcionamiento

Durante 1990 y 1991 el INJU desarrolló un esquema de funcionamiento centrado en la persona de su Director, quien establecía relaciones directas con todo el personal. Este primer período en el que se fue conformando el Instituto en la marcha supuso la priorización de lograr una adhesión fuerte al proyecto institucional por parte de sus funcionarios antes que trabajar sobre la base de una alta profesionalización. Fueron momentos donde el "hacer" con el objetivo de la legitimación de la nueva estructura, primó sobre el planificar. En una segunda etapa, iniciada con la instalación de la sede actual, iniciada a principios de 1992, se practicó una reorganización interna con la creación de mandos medios, instancias de consulta y decisión colectiva.

Las responsabilidades que el Director del INJU tuvo que asumir en la Dirección Nacional de Correos, obligó a procesar con mayor rapidez y profundidad un proceso que se hubiese concretado de manera más lenta y gradual de no mediar este acontecimiento. Funcionalmente, el INJU está organizado en Departamentos, entre los que se destacan algunos muy relevantes y abarcativos como el vinculado con Planes y Programas, y otros más restringidos en su alcance pero con funciones más específicas y concretas, como los de Comunicación, Interior y Técnico. Debido a las prioridades en esta primera etapa el INJU jugó un papel mucho más fuerte en la ejecución de acciones antes que en las funciones de coordinación y rectoría, para las cuales carecía aún de la suficiente legitimidad dentro del aparato del Estado. Precisamente, luego de un funcionamiento intranscendente en los primeros años, la Comisión Coordinadora de la Juventud dejó de funcionar por la vía de los hechos, aunque es necesario destacar que también contribuyó a tal situación la escasa prioridad que le asignaron el resto de sus integrantes, salvo contadas excepciones.

Con la formación del Programa Primera Experiencia Laboral en 1993, la población objetivo atendida por el instituto comienza a ampliarse a los jóvenes pertenecientes a sectores populares, dado que hasta el momento por el carácter masivo de algunas de las acciones puestas en práctica la población atendida se centraba en los jóvenes de clase media. En la etapa actual están planteados cambios interno de importancia, sobre la base la conformación de equipos de gestión con un importante componente técnico, la existencia de responsables medios que lleven adelante buena parte e la gestión interna con márgenes de autonomía, y sobre todo la transformación del Instituto en una Unidad Ejecutora del Estado. Esto supone la posibilidad de administrar directamente su presupuesto además de una mayor autonomía funcional. La concreción de estos aspectos está fuertemente vinculada a la asignación presupuestal que en definitiva tendrá el Instituto a partir de enero de 1996, por lo que esta instancia es absolutamente clave para poder las posibilidades de gestión futura del Instituto.

(Presentación) (Uruguay: Contexto social, económico y político) (El Contexto Económico y Político) (Las políticas sociales en Uruguay) (Evolución histórica y situación actual) (Evaluación del período 1990-1995) (Las políticas de juventud en Uruguay) (El periodo 1990 -1994) (Evaluación programática) (La Universidad del Trabajo) (Políticas de empleo juvenil) (Políticas de salud adolescente y juvenil) (Políticas recreativas y de tiempo libre) (Evaluación institucional) (El Instituto Nacional de la Juventud) (La Comisión de Juventud de la Intendencia de Montevideo) (Las Oficinas Municipales de juventud del interior) (La Comisión Parlamentaria de asuntos juveniles) (El Consejo de Juventud del Uruguay (CJU)) (El trabajo de las organizaciones no gubernamentales) (Conclusiones y propuestas) (Políticas de Empleo) (La institucionalidad de Juventud: eficacia, legitimación y ciudadanía) (Bibliografía)