LA FORMACION BASADA EN COMPETENCIAS EN
AMERICA LATINA
Fernando Vargas Zúñiga (1)
El concepto de competencia laboral no esta fuera del
alcance de nuestra estructura empresarial y de educación para el trabajo. Si bien los
antecedentes de este enfoque se encuentran en Estados Unidos y su mayor nivel de
institucionalización en experiencias del Reino Unido, cada vez más se evidencian nuevas
configuraciones en la forma de producir o generar los servicios y cada vez más en el
perfil de los trabajadores se exigen nuevas características que están transformando
radicalmente la forma de concebir la formación para el trabajo en su estructura
institucional, en sus formas de detección de necesidades y en la estructuración de sus
programas formativos.
Este documento se desarrolla en tres partes. La
primera hace referencia a la justificación laboral y organizacional del enfoque de
competencias; la segunda aterriza esta concepción en varias preguntas básicas que se
formulan al iniciar procesos de normalización y certificación por competencias a nivel
de empresas y en la tercera se refiere al estado propiamente dicho de algunas experiencias
en América Latina sobre la formación y certificación de competencias laborales.
1. NUEVAS FORMAS DE ORGANIZACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN. UNA REALIDAD EN AMERICA LATINA. (2)
El propósito de este aparte es el de mostrar como
las nuevas configuraciones productivas ya no son ejemplificadas a partir de experiencias
de otros continentes o del norte solamente. Ya (quizá hace rato) en América Latina se
están viviendo todas las características propias de la nueva organización del trabajo.
Cada día más empresas incorporan nuevos modelos de organización, nuevas formas de
gestión, nueva tecnología. En esa rápida reorganización técnica y social del trabajo,
son otras las habilidades, más profundos los conocimientos y mayor la exigencia de
interacción social y enriquecimiento técnico.
Muchos factores externos a las empresas están
moldeando hoy su comportamiento competitivo. La globalización, la conformación de nuevos
mercados regionales, las mayores presiones derivadas de la agudización de la competencia
por el mercado, son entre otros, factores que han impulsado a las empresas a mejorar su
productividad y competitividad.
Así, las empresas deben organizarse de acuerdo con
un nuevo concepto: el de ser más flexible (3), en
contraposición al viejo paradigma taylorista-fordista centrado en producir altas
cantidades estandarizadas para un mercado rígido y muchas veces cautivo. Las empresas
integran más sus flujos de información y sus flujos de materiales de producción
Si la empresa intenta atender objetivos de
flexibilización; la informática y la automatización empiezan a aparecer. Sin embargo,
por más automatizada que se halle, siempre será necesario tener un buen nivel de calidad
en su organización y en su talento humano.
A nivel organizacional se vienen presentando varios
tipos de cambios: en las relaciones entre empresas, en la organización de la empresa, en
la organización de la producción y en la organización del trabajo; revisemos como han
sido:
1. Cambios de las relaciones entre empresas:
Se basan en la búsqueda de condiciones de
flexibilidad mediante el aumento de la subcontratación a través de la terciarización de
sus actividades.
Este último proceso se puede desarrollar de tres
formas:
- Terciarización de la actividad productiva propia, cuando la empresa
que terciariza deja de fabricar ciertos productos y los empieza a adquirir de proveedores
externos.
- Terciarización de actividades de apoyo, o servicios de apoyo a la
producción, mediante la contratación de empresas que prestan este servicio. (actividades
de vigilancia, jardinería, restaurante, servicio médico, limpieza, mantenimiento,
transporte, etc.)
- Subcolocación de la mano de obra para ser empleada en la actividad
productiva, la empresa contrata una empresa proveedora de trabajadores que coloca
trabajadores en una actividad directa del contratante pero sin vínculo laboral con este.
2. Cambios en la organización general de la empresa:
Se desdibujan las divisiones y funciones clásicas,
tornándose en una organización más volcada hacia resultados. Se cubren así las
diferentes áreas de negocios, se reducen los niveles jerárquicos y se redefinen las
áreas funcionales quebrando los viejos criterios de los compartimentos estanco.
En esta línea se han visto agrupaciones de áreas
de producción con calidad y mantenimiento. Se integran áreas de diseño de productos,
ventas y producción hacia diseño de producto y proceso e ingeniería simultáneamente.
3. Cambios en la organización de la producción:
Que buscan reducir los tiempos muertos, de parada y
de daño, aumentar la rotación del capital y reducir los inventarios; cumplir más
rápido entre el momento de recibir un pedido y el momento de entregarlo conforme a las
condiciones previstas. En la industria es más importante ahora incidir en indicadores
como el tiempo de respuesta. (4)
Las industrias que hacen fabricación en lotes
(producción discreta) como las autopartes o las piezas mecanizadas, resultan muy
aplicables los conceptos y modelos de tecnología de grupo, células de producción y
mini-fábricas. Estas modalidades tratan de conformar familias comunes de piezas con
procesos productivos y geometrías similares, de forma que puedan ser producidas
ágilmente con un grupo de máquinas y gente muy compenetrada.
4. Cambios en la organización del trabajo:
Se está llegando a la sustitución total de las
nociones de tarea y de puesto de trabajo, muy arraigadas en las organizaciones. Se
conjugan ahora las funciones de operación, inspección de calidad y mantenimiento.
En los sistemas muy automatizados la operación ya
no solo se ocupa de actuar rápidamente sobre las desviaciones detectadas, imprevistos o
incidentes. Se atiende su prevención, anticipación de acciones correctivas intentando
siempre mantener el flujo productivo.
La operación asume una responsabilidad de gestión
del flujo productivo en términos, no solo de cantidad, sino de calidad. Se abarca una
serie de actividades que tradicionalmente se han asignado a los niveles de planeamiento o
de jefatura. Crece notoriamente la importancia de la comunicación horizontal entre los
trabajadores.
En esta línea se empieza a distinguir el trabajador
multifuncional del trabajador multicualificado. El primero puede operar más de una
máquina con características semejantes, pero será siempre un operador y su movilidad se
centrará en las diferentes máquinas que pueda controlar.
El otro, el multicualificado, incorpora diferentes
competencias y repertorios de actuación, su perfil integra diferentes habilidades, juega
un papel distinto en la producción. Mientras en el primer caso se está ante un concepto
aditivo hacia la agregación de tareas, en el segundo se trata de una profundización de
sus competencias.
La introducción de procesos automatizados en los
que el operario juega un papel de operación y control, va a tener resultados de
productividad adecuados solo en la medida en que los trabajadores adquieran un
conocimiento efectivo del funcionamiento real de todo el proceso.
La introducción de metodologías de análisis del
trabajo que permitan visualizar claramente ese nuevo conjunto de competencias de modo que
se integren a los procesos de formación y certificación resulta necesario complemento a
esta nueva demanda derivada de la organización del trabajo.
