1.1 EL TRABAJO Y PRODUCCION FLEXIBLE

 En estas organizaciones se apunta, como se dijo, a disminuir los stocks, reducir el tiempo de entrega y mejorar la circulación del capital. El papel de los operarios en este contexto, que puede ser altamente variable si se agrega la irrupción de competidores o de nuevos productos, pasa a ser el de administrar la variabilidad y reducir la vulnerabilidad manteniendo el flujo de producción dentro de las especificaciones de tiempo y calidad.

 En los procesos automatizados, operar significa acompañar el desarrollo de la producción, previendo y anticipándose a los problemas, manejando los imprevistos que ocurran con la materia prima, los equipos, o la acción de sus compañeros en fases previas de la producción. Todo para reducir los tiempos muertos y la producción fuera de especificaciones.

 De esa forma se puede manejar una lógica que se acompase con los objetivos de:

• Amortización eficiente de los costos fijos, mucho más altos en esquemas de producción automatizada.
• Aumento de la tasa de ocupación de los equipos. Muchos diagnósticos de procesos continuos denotan un alto margen de tiempo aplicado a actividades que no agregan valor. La mayor utilización significa mayor capacidad productiva con la misma inversión física; la misma instalación podrá presentar mayor producción elevando su capacidad real.
• Reducción de la propagación de problemas localizados. Por ejemplo si se produce con bajos inventarios, cualquier parada puede ser altamente problemática para garantizar el cumplimiento y tornar vulnerable la capacidad de respuesta.

El papel de los trabajadores se ve entonces en una perspectiva más amplia, tendiendo a mantener el proceso bajo control, ajustando los parámetros reales de operación y cumpliendo con las especificaciones, casi siempre definidas teóricamente.

 

Diferencias entre el trabajo prescrito y el trabajo real

Acudiendo a minuciosas definiciones especificadas en manuales, las empresas intentan organizar racionalmente sus procesos productivos y obtener los resultados. Mediante los manuales de procesos y procedimientos se definía la forma como el trabajo debía ser ejecutado, el modo de usar las máquinas y herramientas, la duración de cada operación, las reglas a observar, las formas de accionar, etc.

 Se ha demostrado, no obstante, que esas prescripciones del trabajo, nunca corresponden con lo que ocurre en realidad en la ejecución del mismo. El trabajo es una acción compleja que no puede ser totalmente sistematizada. Intente sistematizar en un manual la maniobra diaria de salir de su cama y prepararse para ir al trabajo.

 Mientras una descripción de tarea se conforma usualmente por (5):

• El equipo utilizado
• El rendimiento exigido a la situación de trabajo
• Los procedimientos descritos y los conocimientos requeridos

Un resultado se logra movilizado la persona para la realización de las tareas. Esa movilización entraña un comportamiento consciente del trabajador, intencional, planificado y socialmente controlado, además tiene significado para el trabajador en su ambiente de trabajo.

Tarea y resultado se asocian de forma estrecha. Pero el resultado se logra mediante una compleja interacción de razonamientos, información entre los trabajadores, acciones y decisiones que rompen las estrechas reglas de las prescripciones en los manuales.

En los procesos de producción continuos los análisis del trabajo muestran como es difícil que los operarios construyan un concepto de información sobre la situación real del proceso. Las variables son controladas y los números producidos como si fueran para alguien externo cuya obligación es descifrarlos. El problema para el operador y para la eficiencia del proceso, es poder hacerse una representación de lo que esta ocurriendo realmente en todo el proceso.

Se presenta una paradoja entre la prescripción de estándares de optimización del funcionamiento para períodos estables y la constante actividad de los operarios para prevenir y superar las disfunciones.

En estos procesos se ha comprobado que las operaciones no son independientes y que la terminación del producto supone un complejo intercambio de informaciones entre los operadores de las distintas etapas y de los distintos servicios a la producción (mantenimiento, control de producción, etc.) Estos cambios casi siempre suceden de manera no formal, pasan usualmente desapercibidos, tanto si suceden o como si no.

Entre mayor sea la flexibilidad introducida, más fuertes las presiones por calidad y mayores las necesidades de cumplimiento en tiempo; será mayor la importancia de la gestión de los trabajadores. Entre más difícil resulte a los trabajadores acortar las distancias entre trabajo prescrito y trabajo real, tanto más serán los costos de tiempo muerto y devolución. Para una empresa la producción deficiente, el bajo rendimiento de las máquinas, los atrasos en la producción un gran volumen de devoluciones, puede estar representando la falta de atención a las dificultades encontradas por los trabajadores.

Un trabajador promedio no debería dar un tratamiento señal-respuesta a la información que recibe. Debe estar en capacidad de analizar lo que ocurre con una utilización constante de la información, guiado por la experiencia y previendo los resultados que sus acciones puede provocar antes de realizarlas para luego comparar lo que obtuvo con el resultado buscado.

No basta con tener la información que arrojan los sistemas y las pantallas de computadora, es preciso crear una representación de que puede estar sucediendo con el proceso para así tomar las decisiones correctas. Mientras la imagen que se hacen quienes proyectan y analizan el trabajo es de estabilidad, lo que viven los operadores es de incertidumbre. Es necesario entonces reconocer el tiempo que el operario invierte en el proceso de analizar datos, de inferir resultados y de monitorear el proceso.

También es necesario reconocer que para lograr una eficiente intervención del operario en la solución de problemas, se debe fomentar la cultura de la capacitación, solo el conocimiento da la seguridad para una intervención exitosa. En un proceso continuo, el tiempo invertido en una consulta para resolver un problema, muchas veces rutinario, puede resultar fatal. Se haría mucho si con la capacitación se fomentan cambios en las competencias para lograr mejores niveles de autonomía, más compromiso y mayor conocimiento de lo que se hace.

 

1.2 EL ANÁLISIS FUNCIONAL DEL TRABAJO Y LA ORGANIZACIÓN FLEXIBLE:

Ante estas realidades, es imprescindible adoptar un nuevo enfoque para analizar el contenido y efectos del trabajo humano. No se trata ahora de continuar revisando insaciablemente el cúmulo de tareas y operaciones para conformar extensos manuales, se trata de crear un consenso basado en resultados, el trabajo se realiza en resultados no en permanencia.

De este modo el enfoque de competencias laborales inicia desentrañando los resultados que a lo largo de las distintas funciones de la empresa se logran, hasta llegar a los resultados que una persona es capaz de conseguir. Ese punto exactamente es el que requiere el esfuerzo de los programas de capacitación y desarrollo. Que el trabajador sepa que se espera de él y a su vez, el empresario sepa que puede esperar. Lo demás es organizar programas de formación tendientes facilitar los logros y elevar las competencias.

Un buen nivel de capacitación del personal, ya no centrado en las tareas y operaciones de los puestos sino en los resultados de las calificaciones se centrará ahora en: 

• Operación de nuevos equipos o sistemas
• Mentalidad de mejora continua, motivación y participación
• Conocimiento del proceso y del producto
• Valores de calidad, productividad, competitividad
• Trabajo en equipo, relacionamiento con grupos
• Conocimientos teóricos de ciencias básicas (matemática, física, química), mantenimiento, seguridad e higiene
• Lectura e interpretación de gráficos, formatos de producción, planos de proceso
• Razonamiento, planteamiento y solución de problemas
• Disposición para asumir situaciones nuevas y escenarios complejos y diversificados
• Actitud abierta y favorable a los cambios