Seminario - Taller coordinado por el Dr.
Leonard Mertens
Buenos Aires, 30 de septiembre de
1998
Dirección Nacional de Políticas de
Empleo y Capacitación
Secretaría de Empleo y Capacitación Laboral
Introducción
Este documento presenta una
síntesis del Seminario - Taller, coordinado por el Dr. Leonard Mertens, sobre "Análisis
de Competencias Laborales y Desarrollo Curricular", llevado a cabo el día 30 de
septiembre de 1998.
Esta actividad se enmarca dentro de las acciones que
la Dirección de Asistencia Técnica para el Empleo y la Capacitación Laboral está
llevando adelante, con el objetivo de identificar y analizar diferentes metodologías para
el análisis de Competencias Laborales y Desarrollo Curricular. Asimismo, se inscribe en
las acciones de asistencia técnica que apoyan el desarrollo del proyecto Experiencias
Piloto de Certificación de Competencias Laborales (Subgrupo de Trabajo 10 del MERCOSUR).
En esta ocasión, el experto presentó y coordinó
un ejercicio de aplicación del método AMOD (sigla en inglés de Un Modelo)
para la construcción de un Curriculum, basado en Competencias Laborales.
El evento contó con la activa participación de
especialistas y técnicos vinculados al área de la capacitación, provenientes tanto de
Empresas e Instituciones de Formación, como del Sector Público, con quienes se llevó a
cabo una ejercitación del método antes mencionado.
En este documento se presentan, por un lado,
algunos antecedentes teórico-metodológicos del método AMOD, así como sus alcances. Por
otro lado, se describen los pasos requeridos para su implementación.
I. Antecedentes teórico-metodológicos del
AMOD.
Tanto el método AMOD como otros (por
ejemplo, el SCID, sigla en inglés de Desarrollo Sistemático de un Curriculum) son
métodos complementarios del DACUM (sigla en inglés de Desarrollo de un
Curriculum). Este último, fue creado en Canadá y desarrollado en los Estados Unidos, en
la Universidad de Ohio, en la década de los años sesenta, y parte de los
siguientes supuestos:
Los trabajadores expertos describen su trabajo mejor
que cualquier otra persona,
Para definir una función, se deben describir en
forma detallada las tareas que la componen,
Para la adecuada ejecución de las
tareas, es necesario comprender los conocimientos, habilidades, instrumentos y actitudes
que permiten un desempeño destacado.
Estos
supuestos encuentran sustento teórico en las perspectivas conductista y funcionalista.(1)
El DACUM es un
método participativo que permite, fundamentalmente, identificar las tareas y funciones
que un trabajador debe ser capaz de realizar para alcanzar un desempeño exitoso.
Entre las fortalezas del método, se
pueden señalar las siguientes:
Genera interacción y sinergía en el grupo,
Posibilita construir consenso grupal,
Permite la construcción de un recorrido o
secuencia de acciones, útiles para el diseño de la capacitación,
Es de rápida aplicación y de bajo costo,
Promueve la participación y el compromiso de
los actores (supervisor y trabajador).
En cuanto a sus limitaciones, se puede
indicar que:
No permite establecer una relación entre
aspectos comportamentales y actitudinales,
No construye criterios de desempeño,
No permite desarrollar estrategias de
formación y evaluación.
Teniendo en cuenta estas limitaciones, se
utilizan dos métodos complementarios del anterior -el SCID y el AMOD- que permiten
definir criterios y evidencias de desempeño, a fin de evaluar a la persona y guiarla en
el proceso de aprendizaje.
El método SCID
promueve -a partir de los enunciados del DACUM- un análisis fino de las tareas.
La información relevada permite
establecer parámetros bajo los cuales el trabajador debe demostrar su desempeño:
cumplimiento de normas de seguridad, actitudes y comportamientos que lleven a un
desempeño destacado, errores posibles, máquinas, herramientas y materiales utilizados.
Asimismo, con esta información se construyen
las guías didácticas en las que el trabajador se apoya para cumplir los
estándares de desempeño esperados.
La autoevaluación se realiza a través de un cuestionario, y la evaluación del
instructor/supervisor contempla:
-Una evaluación global con un
puntaje de 1 a 4
-Una evaluación de los puntos críticos en la
secuencia de los subprocesos, aplicando el si/no.
Cabe acotar que los criterios de evaluación
en ambos métodos difieren: en el SCID se describen los criterios de desempeño a partir
de indicadores mensurables, mientras que en el AMOD la referencia es solamente subjetiva.
El método AMOD
parte de los mismos supuestos que el DACUM, aunque difiere de él dado que, al igual que
el SCID, "...busca establecer una relación directa entre los elementos del
curriculum y la secuencia de formación y evaluación del proceso de aprendizaje...",
siendo sus principales características, la rapidez y la facilidad de
aplicación.
Además, se caracteriza por poner especial
énfasis en la relación entre la autoevaluación y la evaluación del
instructor/supervisor.
II. Ejercitación del método AMOD.
Conformación del Panel (2)
Participan del panel de discusión
trabajadores con probada experiencia y algunos de sus supervisores. La experiencia es
guiada por un facilitador quien cuenta con la ayuda de un colaborador, que
redacta los enunciados correspondientes a las competencias evocadas por los expertos, y
preferentemente, con otra persona que registra los puntos críticos que surgen a lo
largo de la ejercitación.
Además, participan otras personas en calidad
de observadores (instructores de capacitación, diseñadores de guías didácticas).
La construcción de un mapa de Competencias
Laborales con el método AMOD, supone la ejecución de los siguientes etapas.
Primera etapa: Tormenta de ideas.
Una vez constituido el panel de
expertos, la primera etapa consiste en promover la discusión entre los participantes,
en torno a la identificación de las competencias o habilidades críticas que debería
poseer el perfil laboral examinado.
Conforme el facilitador va guiando la
discusión de los panelistas, el colaborador va registrando en tarjetas las competencias
evocadas por los expertos, las que, preferentemente, deben traducirse en enunciados que
correspondan al formato: Verbo + Objeto + Condición.
A fines de poder ayudar a visualizar lo
producido por el panel, las tarjetas van siendo colocadas en una pared, sin otro criterio
que el de su orden de aparición.
De acuerdo a los enunciados elaborados, el
facilitador guiará el debate hacia tópicos que no hayan aparecido o que presenten cierto
grado de dificultad en su explicitación. Las preguntas orientadoras del debate estarán
dirigidas a indagar sobre los "problemas" y "dificultades"
considerados como más significativos para el perfil abordado.
En este sentido, es conveniente que el otro
colaborador vaya registrando las dificultades, que servirán como información para las
fases posteriores.
Una vez terminados todos los enunciados
correspondientes a la identificación de las competencias críticas, se procede a una
revisión de lo producido a fin de lograr el consenso de los panelistas.
A continuación, se presentan los resultados
correspondientes a esta primera etapa, producidos por el panel durante la ejercitación
del método en el Seminario - Taller.(3)
Ver Cuadro Nº1: Identificación
de competencias claves. Función: gestor de capacitación
Segunda etapa: Primer agrupamiento de los
enunciados.
Finalizado el torbellino de ideas, se
realiza un primer agrupamiento de los enunciados, suprimiéndose aquellas tarjetas cuyos
contenidos se superponen o no son lo suficientemente distintivos.
A continuación se presentan los
resultados de esta etapa, producidos por el panel durante la ejercitación del método en
el Seminario - Taller.
Ver Cuadro Nº2: Identificación
de competencias claves. Función: gestor de capacitación. Etapa II 1er
Ordenamiento
Ver Cuadro Nº3: Identificación
de competencias claves. Función: gestor de capacitación.
Etapa II 1er Ordenamiento (continuación)
Ver Cuadro Nº4: Identificación
de competencias claves. Función: gestor de capacitación.
Etapa II 1er Ordenamiento (continuación)
Tercera etapa: Identificación de las
principales áreas de competencias.
Esta etapa consiste en la identificación
–por parte del panel- de áreas de competencias lo suficientemente generales cómo
para poder reagrupar las habilidades o subcompetencias identificadas y ordenadas en los
pasos anteriores.
Una vez consensuadas dichas áreas por el
panel, se ubicarán bajo cada título –en forma de columna- las tarjetas con los
enunciados asociados a la categoría, teniendo como criterio un ordenamiento de arriba
hacia abajo. Dicha direccionalidad indicará un camino que va de las habilidades más
simples a las más complejas. Este proceso se repetirá tantas veces como áreas generales
se hayan identificado.
A su vez, este proceso permitirá realizar
una segunda "depuración" de aquellas tarjetas, cuyos enunciados no resulten ser
lo suficientemente distintivos.
El producto final de esta etapa será una
representación que permite visualizar rápidamente los diferentes niveles de complejidad,
tanto dentro de un área como entre áreas diferentes de competencias.
A continuación, se presentan los resultados
producidos por el panel durante la ejercitación del método, correspondientes a esta
tercera etapa.
Ver Cuadro Nº 5: Identificación
de Competencias Claves. Gestro de Capacitación. Etapa III: Áreas de
Competencias.
Cuarta etapa: Construcción del Curriculum de
Formación
Una vez establecidas las diferentes
columnas de las habilidades o subcompetencias requeridas para alcanzar las competencias
generales (o áreas de competencias), se procede a un último reordenamiento, comparando
todos los enunciados y reagrupándolos en módulos de formación. Para esto, se tendrá en
cuenta el siguiente criterio: con qué comienza, con qué sigue, y con qué termina la
formación.
Lo que se busca en esta fase es construir
grupos o familias de subcompetencias pertenecientes a las diferentes áreas
generales, de forma tal de poder establecer un orden jerárquico, que puede ir de lo más
simple a lo más complejo o de lo práctico a lo teórico, según lo considere pertinente
el panel de expertos.
La consigna para llevar adelante el
agrupamiento de las subcompetencias en módulos de formación, opera con el siguiente
criterio de restricción: sólo se puede seleccionar una subcompetencia, si previamente se
ha seleccionado la que la precede en la columna.
El producto final será una serie de módulos
que agruparán subcompetencias, pertenecientes a diferentes áreas, de niveles de
complejidad similar, tal como queda representado en el cuadro de visualización que a
continuación se presenta.
También, se presentan los resultados
producidos por el panel durante la ejercitación del método, correspondientes a esta
cuarta etapa.
Ver Cuadro Nº 6: Diseño
Curricular. Gestro de Capacitación
Ver Cuadro Nº7: Diseño
Currículum para capacitación
Ver Cuadro Nº8: Diseño
Currículum para capacitación. Continuación
Quinta etapa: proceso de evaluación y
autoevaluación.
Luego de construido el mapa AMOD se procede
al desarrollo de la autoevaluación, aplicando una escala que varía entre 3 y 6 niveles:
| 0: no puede desarrollar la competencia. |
| 1: puede desarrollar la competencia,
pero bajo constante supervisión. |
| 2: puede desarrollar la competencia,
pero con eventual asistencia. |
| 3: puede desarrollar la competencia sin
supervisión. |
| 4: puede desarrollar la competencia sin
supervisión, con un buen nivel de calidad. |
| 5: puede desarrollar la competencia con
calidad y velocidad, mostrando iniciativa y adaptabilidad frente a situaciones
imprevistas. |
| 6: puede desarrollar la competencia con
calidad y velocidad, mostrando iniciativa, adaptabilidad y pudiendo conducir a otros
en el desarrollo del trabajo |
Se entrega el mapa AMOD a los trabajadores,
quienes se autocalifican con la escala antes mencionada.
Cada trabajador coteja luego su calificación
con la del supervisor, y, a partir de allí, comienzan las acciones de capacitación.
Cada vez que el operario siente que ha
mejorado o alcanzado un logro, procede a recalificarse y lo confirma con el supervisor.
Cada vez que ha cumplido con el aprendizaje
de una subcompetencia, el comité de expertos –compuesto por trabajadores,
supervisores y representantes del área de recursos humanos- quienes, por otra parte, son
las mismas personas que conformaron el panel de discusión, lo evalúa a partir de
la observación del desempeño y valida el aprendizaje, otorgándole
un certificado de las competencias adquiridas.
1. Aunque esta
última, según remarca el Dr. Mertens, enfoca al trabajo en términos de resultados y no
de procesos.
2. El ejercicio realizado durante el seminario - taller estuvo orientado
a la construcción de un Curriculum de Capacitación para un Gestor de Capacitación.
Para llevarlo a cabo, se seleccionó y se conformó -con algunos de los
participantes- un panel de cinco (5) expertos. El resto participó en carácter de
observadores.
3.Cabe señalar que en todas las etapas del ejercicio se priorizó -por
razones de tiempo- la finalización del mismo, antes que llevar a cabo un análisis
detallado de las competencias críticas. Por lo tanto, los resultados de este ejercicio
deberán ser considerados como una primera aproximación en la construcción de un
curriculum de un Gestor de Capacitación.
