LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LA FORMACIÓN PROFESIONAL
El uso de estándares y sus diferentes aplicaciones

Fernando Vargas Zúñiga
Consultor, Cinterfor/OIT

2.2 BREVE ENCUESTA SOBRE CALIDAD: MOTIVACIONES, BENEFICIOS, LECCIONES APRENDIDAS

Como parte de la elaboración del presente trabajo, fue aplicada una corta encuesta a las Instituciones que obtuvieron la certificación de calidad así como a algunos expertos en el tema, con la idea de identificar algunas de las principales características, las variables a tener en cuenta y las lecciones aprendidas luego de emprender el camino hacia certificación de calidad.

Se han clasificado los puntos de vista recolectados en la encuesta sobre calidad en seis grupos a saber: Motivaciones, Sugerencias al iniciar el camino, Cambios en el ambiente y la cultura organizacional, Papel de la dirección, Beneficios captados, Recomendaciones y Desafíos.

2.2.1. Las principales motivaciones

Dentro del conjunto de factores que impulsan el inicio del proceso de garantía de calidad, se suele referir el factor competitividad. Es usual, como lo señaló el SENAI de Río Grande del Sur, que las empresas acudan a la certificación ISO para mejorar su posición competitiva. En el caso de las Instituciones de formación parece haber una mezcla de factores entre los cuales se resalta el mejoramiento de los procesos y los réditos que ello ocasiona en el funcionamiento. También se resaltan razones de imagen. A continuación una síntesis de las motivaciones más mencionadas:

- Disponer de un patrón de calidad en el diseño de los cursos
- Proyección de la entidad, mejoramiento de su imagen; reconocimiento nacional e internacional
- Acompañar la evolución de la gestión de calidad conforme a la dinámica de las empresas
- Tener una institución de buena calidad, con una filosofía de mejora continua.
- Revelar a la sociedad la capacidad de la Institución para realizar una gerencia de calidad
- Disponer de una herramienta para la gerencia
- La presión del creciente número de empresas certificadas en su cadena de proveedores
- Brindar un mejor servicio a los clientes, los trabajadores participantes en los programas
- Búsqueda de mejoras de la eficiencia derivadas de la aplicación de los ocho principios de la gestión de la calidad
- Disposición de procesos claros y documentados ahorra tiempo y dinero
- Generar mayor confianza y credibilidad en los servicios institucionales
- Garantizar que se atienden las necesidades de los clientes
- Mejores posibilidades para el desarrollo del personal
- Rescatar la unidad técnica con la normalización de procesos
- Llevar a la práctica la normatividad institucional

Es notorio que las Instituciones que trabajaron el proceso de certificación mantuvieron una clara y abierta relación con sus clientes; empresas y participantes. Además son conscientes de su necesidad de mostrar una imagen competitiva y de calidad. Usualmente las Instituciones han desarrollado una amplia base de normas, regulaciones y procedimientos; la respuesta del SENA Regional Antioquia hace hincapié en la aplicabilidad que se logra al normalizar los procesos y reconfigurar la unidad en los procedimientos técnicos.

2.2.2. Sugerencias al iniciar el camino

La muy variada experiencia permitió recoger sugerencias que van desde la observancia estricta de los pasos formalmente definidos para alcanzar la certificación hasta temas como la adecuada sensibilización de los colaboradores y la percepción de que se trata de un esfuerzo de mediano plazo, como lo indicó el responsable de SENATI. He aquí algunas sugerencias:

- Buscar el convencimiento y participación de todo el personal
- Una clara percepción de la Dirección sobre el proceso, los recursos necesarios y el tiempo requerido
- Tener en cuenta que se trata de un proceso de largo plazo
- Comunicar a todos los niveles de la institución como se está conduciendo el proceso
- Utilizar al máximo el trabajo de equipos interdepartamentales
- Desarrollar un proyecto piloto antes de lanzarse a toda la institución
- Designar claramente a los responsables
- Movilización para la sensibilización de todos los colaboradores
- Agilidad en la normalización de los procesos institucionales
- Considerar la aparente incompatibilidad entre el enfoque educacional y empresarial de la norma
- Establecer una política y objetivos de calidad

Agustín Ibarra, uno de los consultores encuestados, resumió en tres las sugerencias: una visión sistémica y un enfoque de administración por procesos; la participación activa y responsable del personal y finalmente la existencia de buenos sistemas de información y registros que permitan conocer mejor a los clientes.

2.2.3. Cambios ocasionados en el ambiente y la cultura organizacional

Ambiente y cultura organizacional son los termómetros que permitirán establecer la verdadera dimensión del cambio. La gerencia de calidad, al decir de un encuestado, ocasiona un quiebre de paradigmas y en la forma tradicional de pensar y actuar. Es significativa la mención a que no se trata de un único y aislado esfuerzo que culmina con el certificado; es un cambio sostenido que conduce a la creación de una cultura de la calidad. Se menciona también, en la respuesta del SENAR de Minas Gerais, la necesidad de “romper” las barreras y crear grupos de trabajo de diferentes departamentos y áreas funcionales de la Institución. Algunas consideraciones sobre los cambios de ambiente y cultura, citadas en la encuesta fueron:

- Un liderazgo participativo, creativo e innovador, que afecte positivamente el ambiente y la cultura organizacional
- Revisión de las prácticas y patrones tradicionales ocasiona mejores prácticas en el trabajo
- Desarrollar la cultura de consulta a la documentación de los procesos
- Una gestión del recurso humano más conectada con los objetivos organizacionales
- Menor resistencia al trabajo en grupos de diferentes áreas
- Mejor actitud ante las reclamaciones de los clientes
- El desarrollo de una visión de conjunto de la institución que supera a la visión aislada de cada uno sobre su propia área de trabajo

La experiencia del SENAI de San Pablo es muy ilustrativa en este punto. Su respuesta insiste en el desarrollo de una visión de macro procesos. La probabilidad de éxito en la implantación aumenta en tanto se incremente la relación entre los diferentes departamentos y su interacción. También en esta interacción, menciona el trabajo conjunto de docentes y de personal de apoyo. Finalmente, la necesidad de garantizar que todo el personal tenga acceso a la información de avance del proyecto, lo que termina en una cultura de información abierta y transparente.

2.2.4. Papel de la dirección en el proceso

“Las acciones son más elocuentes que las palabras” escribió en la encuesta el responsable de INTECAP. Ese parece ser el mensaje para resumir el papel de la Dirección en el proceso. Liderazgo es la palabra más usada por los encuestados. El rol de la Dirección es crucial máxime considerando que es la decisión de la Dirección y de los órganos de gobierno, la que más influye en la adopción o no de un modelo de calidad, afirmo Agustín Ibarra.

A continuación las principales respuestas:

- Establecer la política y objetivos de calidad en la Institución
- Ejercer el liderazgo que impulse la participación de todo el personal
- Crear y mantener un buen ambiente interno
- Explicar claramente las motivaciones de la institución
- Convencer al personal
- Movilizar los recursos para mantener el Sistema de Gestión de Calidad
- Comunicar a la institución la importancia de atender las necesidades de los clientes

2.2.5. Beneficios captados

En la versión 2000 se concede mayor importancia a la gestión de recursos y la medición de resultados informó un encuestado; ello conduciría a mejores prácticas administrativas y a la mejora de la eficiencia. La respuesta de SENATI es concluyente, sencillamente la certificación les ha permitido mejorar la calidad de la formación. Los beneficios más captados por los encuestados fueron:

- Mejoría en la imagen institucional y su credibilidad
- Planificación, organización y control de las acciones de formación profesional
- Incremento en el número de clientes (alumnos y empresas)
- Satisfacción de los clientes. Medición de la satisfacción del cliente
- Mejor percepción de las responsabilidades
- Calidad en los servicios de formación
- Reducción de costos
- Confianza en los productos de la institución
- Menos conflictos internos y mayor involucramiento entre diferentes áreas
- Mejoramiento del clima organizacional

El SENAR de Minas Gerais resaltó entre un grupo de beneficios para la sociedad:

- Mayor garantía de cumplimiento de los objetivos fijados por Ley
- Mayor posibilidad de evaluación de resultados y garantía de correcta aplicación de los recursos
- Mayor garantía de uso de los conceptos de ética, ciudadanía, producción sustentable y reducción de impactos ambientales.

El grupo de beneficios captado por el SENAI de San Pablo merece ser citado:

- Objetivos y metas claramente definidos
- Ambiente de enseñanza aprendizaje adecuado
- Oferta de productos educativos adecuada a las necesidades reales de los clientes
- Monitoreo sistemático de la satisfacción del cliente
- Actualización constante de los servicios de formación
- Coherencia en todas las fases del proceso de formación desde la planificación, el desarrollo hasta el seguimiento a egresados
- Visión compartida en todos los niveles de la institución
- Optimización de recursos
- Mejor comunicación entre los departamentos

2.2.6. Recomendaciones sobre el proceso

Capacitar, capacitar y capacitar. Esa parece ser la máxima recomendación de quienes han transitado la ruta para la certificación de calidad. Capacitar el equipo coordinador, capacitar coordinadores de área, capacitar a los funcionarios; son acciones indispensables en el proceso. Todos los procesos requieren un alto grado de maduración indicó el responsable de SENAI Minas Gerais, esa maduración tendrá mucho que ver con la cultura y las oportunidades de capacitación y trabajo en equipo.

- Tener bien definida, misión, visión, valores y lograr el pleno convencimiento de todo el personal.
- Conformar un equipo gestor con miembros que conozcan bien el negocio de la formación
- Planificar el proceso como un proyecto
- Escoger de antemano el organismo certificador para crear una buena comunicación y dinámica de trabajo
- Capacitar a los equipos de trabajo
- Mantener el sistema y monitorear su evolución
- Agilizar la estandarización de procesos
- El responsable de gestión de calidad debe ser una persona con prestigio, credibilidad, conocimientos y fácil llegada a los trabajadores
- Insertar el proceso como parte del mejoramiento de la institución

El SENA Regional Antioquia sugiere manejar el proceso de implementación como un proyecto con recursos asignados, metas, indicadores de logro, estructura administrativa y gerencia. Así mismo sugiere que se articule el proyecto de calidad con las políticas institucionales.

Pero también, consciente quizá del enorme esfuerzo que demanda la implementación, el SENAI de San Pablo incluyó en una de sus recomendaciones: “Celebrar la certificación”.

2.2.7. Desafíos que plantea el proceso de gestión de calidad

Esta parte puede resumir de algún modo las lecciones aprendidas en el proceso. La gran mayoría de los desafíos son propios del nivel interno de la institución. Alcanzar convicción, llegar a todos, involucrar la gente; parecen ser un grupo de desafíos para avanzar. Pero, a nuestro entender, surgen desafíos para mantener el sistema y más aun para conseguir un cambio real en la cultura y prácticas de la institución. Se citan a continuación las respuestas a la encuesta:

- Lograr el suficiente convencimiento por parte de todos los colaboradores
- La ruptura de paradigmas y la adaptación de la norma para una institución educativa
- Definir el concepto “cliente” en la educación
- Asumir en forma articulada la excesiva normatividad de la educación
- La interpretación de los requisitos de la norma ISO a la luz de los procesos educativos
- Obtener el consenso para la normalización de los procedimientos operativos
- Lograr la participación del personal por genuino interés
- Compatibilizar el enfoque empresarial y educativo en la interpretación de la norma
- Asimilar los cambios derivados de la implantación
- Superar la incertidumbre provocada por los cambios
- Entender las normas como importantes herramientas de gestión
- Desarrollar una verdadera “Cultura de la Calidad” y cambiar las referencias y patrones tradicionales

Pero la respuesta de SENATI resumió un aspecto clave de los procesos de cambio “tenemos que disponer de un Sistema de Calidad donde lo más importante son las personas”. Ello se complementa muy bien con una institución que sea más flexible, detecte las necesidades y tenga capacidad de adaptación.

Breves enseñanzas de las experiencias europeas:

Cabe anotar que en las experiencias europeas, en el intento de normalizar, se ha creado una tensión entre la desagregación típica de las descripciones normalizadas y la necesidad de lograr un proceso práctico y funcional. Ello se resume bien en la idea de balancear un pragmatismo inteligente contra el fundamentalismo de la normalización llevada al extremo. No hay que perderse en la redacción de los procesos llevándolos a una pretendida perfección que hace exageradamente tediosa su redacción.

En segundo lugar, la característica de institución pública de formación profesional, toca con el tema del control público de la calidad. Las instituciones nacionales requieren dar señales de confianza a los empresarios y trabajadores sobre la fiabilidad de sus procesos y la calidad de sus resultados. En muchos casos los gobiernos están atentos a señales que les permitan mayor certeza sobre los mecanismos institucionales de asignación de recursos y ejecución de las políticas públicas de formación.

La gestión de calidad y la consecuente certificación de calidad de las instituciones de formación suministran una buena herramienta para maximizar la capacidad institucional en el proceso de captar y difundir conocimientos aplicables en el trabajo. Una es la gestión de la calidad del proceso y otra, tema de otro momento aunque para nada inconexa, la calidad del desempeño del egresado que se mide y verifica en su competencia laboral.

 

 

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