Os compradores hoje expressam seus desejos de qualidade em três dimensões diferentes; a primeira é de que a qualidade é essencialmente a perfeição, o que decorre do fato que o consumidor está cada vez mais exigente.

A Segunda é que desejam um preço mais razoável e, por último, exigem que os produtos e serviços tenham uma finalidade de uso específico, determinado por eles.

Essa demanda, pelo que se pode chamar de "Satisfação Completa do Cliente", refere a uma mudança drástica do ponto de vista econômico e social dos consumidores.

Há uma tendência de que as empresas que buscam liderança competitiva, tenham que oferecer ao mercado cada vez mais produtos considerados "corretos’, onde há preocupação com a qualidade propriamente dita, o meio ambiente e o ser humano. Neste cenário é que se encontram as Instituições de Formação Profissional e de ensino, responsáveis pelo abastecimento das diversas empresas com os recursos humanos com competência nos níveis exigidos pelo mercado de trabalho.

Como é grande a tendência de aumento do desemprego outro papel recai para as Instituições de Formação Profissional e o sistema escolar em geral preparar o ser humano, não somente para as empresas, mas para que os mesmos possam ser instrumento de geração de renda.

Este documento tem o objetivo de contextualizar as ações de mudança em desenvolvimento no SENAI, partindo de constatações sobre o mercado e de como outras organizações tem procurado sobreviver face às suas constantes mutações.

Dentro das escolas, o usual é uma participação mínima dos professores e funcionários, que, por sua vez tem poucas oportunidades de progredir, seja tecnicamente, através de cursos de atualização, seja em sua carreira, por falta de planos específicos. Além de não haver, em geral, motivação para o trabalho docente.

O sistema não leva em conta que o aluno é afinal, a sua razão de ser. Implantar Sistemas de Qualidade nas Instituições de Formação Profissional ou escolas em geral significa substituir esse modelo ultrapassado por um modelo descentralizador, que garanta a inteira autonomia da instituição e que possibilite dentro dela a ação participativa de seus profissionais, que faça a instituição / escola, se voltar para o atendimento das necessidades das pessoas, com destaque para o aluno, que é a sua razão de ser.

Portanto a qualidade não é algo novo nas Instituições de Formação Profissional, sempre esteve vinculado no desempenho dos alunos, quando ingressados no mercado de trabalho. As instituições não estão isoladas da evolução macroeconômica atual sendo cada vez mais exigido o envolvimento desta na colocação de egressos no mercado de trabalho.

É uma preocupação de todas as Instituições de Ensino a melhoria do rendimento dos alunos como também o desenvolvimento da gestão. Daí o grande interesse pelos métodos de Gerenciamento pela Qualidade.

Qualquer que seja o método de Gestão da Qualidade ou sistema de normas adotados estão fadados ao fracasso se não tiverem em conta a motivação dos docentes e da equipe escolar.

Até pouco tempo a qualidade nas Instituições ficava restrito ao nível de competência de seus docentes, no contexto de atuação da Instituição.

A necessidade das empresas em dar uma educação continuada a seus empregados é um fator crítico para o êxito no mercado.

Portanto uma Instituição de Ensino somente poderá sobreviver se oferecer um ensino de Qualidade. Dentro do contexto global podemos afirmar que sobreviverão as Instituições de Formação Profissional que adotarem os sistemas gerenciais demandados pelas empresas para as quais são encaminhadas os egressos.

 2 Gestão pela Qualidade e sua aplicação no Sistema SENAI

O fenômeno da "Explosão da Qualidade", ocorrido a partir da década de 70 e início dos anos 80 em todo o mundo, gerou algumas disfunções, cujos efeitos começaram a ser percebidos na década de 90.

Naquele momento, a Qualidade, da forma como era tratada pelos Programas que a introduziram nas organizações, assumiu a condição de "categoria supraparadigmática", ou seja, sobrepondo-se a outros aspectos importantes que devem estar presentes na administração e gestão, tais como Liderança, Estratégia, Tecnologia, Política e Desenvolvimento de Recursos Humanos, a Qualidade julgava-se capaz de, unicamente a partir de seus Programas, apresentar soluções para os problemas organizacionais.

No auge de sua aplicação, os programas de Qualidade possibilitaram às organizações:

• Destacar a importância de uma gestão com foco no cliente;

• Enfatizar processos de melhoria contínua;

• Buscar o comprometimento dos funcionários com os objetivos das organizações;

• Valorizar e comprometer as lideranças;

• Sinalizar as deficiências das empresas.

Mesmo esses aspectos positivos não foram suficientes para garantir a eficácia de tal abordagem. A predominância foi de programas de Qualidade, que ganharam vida própria, assumindo condição de absoluta independência em relação às demais ações de mudança em fase de realização ou por realização ou por realizar nas empresas. Suas ações se absolutizaram de tal forma que seus resultados, objetivos e metas foram assumidos como suficientes e imprescindíveis para determinar o nível de excelência empresarial.

Assim, a Qualidade adquiriu dimensões de maior amplitude organizacional e se impôs no cenário empresarial como único elemento ativador e ação propulsora do desenvolvimento da empresa.

Dessa forma, na maioria das empresas, a Qualidade surgiu como um suporte para as atividades do "hoje" e não como um processo voltado à construção dos negócios do "amanhã".

As disfunções da abordagem da Qualidade como uma "Aura da Qualidade", sem o correspondente impacto no desempenho empresarial em termos de resultados, não tardaram a aparecer. As mais comuns foram:

• Realização de programas de Qualidade totalmente desvinculados do processo de administração e planejamento estratégico da empresa;

• Excesso de ações pontuais de melhoria de processos em detrimento das ações de inovação de processos;

• Uso de ferramentas da Qualidade como um fim em si mesmo, sem uma avaliação prévia do seu impacto e da relação custo-benefício;

• Treinamento em massa, gerando expectativas de mudanças imediatas;

• Disseminação dos princípios da Qualidade sem uma abordagem planejada de mudança da cultura organizacional vigente;

• Importação de modelos sem a devida preocupação com as condições específicas de regiões e empresas.

No SENAI, a situação não foi diferente da grande maioria das empresas. Multiplicaram-se iniciativas de ações de Qualidade, em nível dos Departamentos Regionais: a maioria das 27 unidades regionais e o Departamento Nacional desenvolveram seus próprios programas de Qualidade com enfoques diferenciados e estratégias distintas.

A falta de um processo sistematizado de planejamento como suporte para o desenvolvimento de um modelo de administração estratégica, como também a não exigência de uma estrutura organizacional voltada para processos contribuiu para reduzir drasticamente o impacto das ações previstas nos programas de Qualidade no Sistema.

Assim, privilegiou-se o enfoque das ações específicas e pontuais de Qualidade em detrimento de um processo estratégico da Qualidade para todo o sistema SENAI, criado a partir de um modelo corporativo e amplamente discutido com os envolvidos.

Ressalte-se, também, que "a forma como as coisas são feitas numa organização é muito mais uma questão cultural do que técnica, uma vez que é a cultura que determina a própria aceitabilidade das decisões técnicas". Portanto, a utilização como um instrumento único de mudança é o fator gerador da sua própria carência de resultados efetivos para a empresa.

Se desvinculadas da estratégia da empresa, sem o suporte de um novo modelo de gestão e de estrutura centrada em processos e com pouca ou nenhuma relação de interdependência com a Tecnologia e o Desenvolvimento de Pessoas, as ações de Qualidade perdem eficácia e se resumem a ganhos pontuais em áreas restritas de melhoria.

A partir da constatação do que se passava com os Programas de Qualidade, a evolução da abordagem da Gestão pela Qualidade no Sistema SENAI passou a incorporar os conceitos de gestão estratégica e foi inserida no processo de administração estratégica em implantação.

No SENAI, gestão estratégica é entendida como um modelo de gestão no qual as organizações orientam sua atuação por referenciais identificados a partir do ambiente externo, gerenciando as ameaças e oportunidade apresentadas, de modo a implementar um posicionamento que assegure o seu futuro.

Nesse sentido, a gestão estratégica pela qualidade deve se ocupar de criar condições para a internalização da gestão estratégica na organização, devendo ser direcionada para contribuir no atingimento dos referenciais estratégicos da empresa. Os programas de qualidade passaram a ser, então, elaborados e desenvolvidos de modo a contribuirem para o futuro da organização, face às perspectivas antevistas para o ambiente externo, identificadas nesses referenciais estratégicos.

A Inserção da Qualidade no Processo de Administração Estratégica

O processo de administração estratégica, estruturado para garantir a gestão estratégica no SENAI, requer o suporte de conceitos e ferramentas oriundos da Gestão pela Qualidade, que passa a ser adotada como um importante instrumento de orientação e viabilização, principalmente, da etapa de operacionalização.

Ao repensar uma atividade e/ou planejar um projeto, utiliza-se das ferramentas da qualidade para buscar indicadores de avaliação e de melhoria com foco na satisfação do cliente.

A Qualidade atua também no sentido de reorientar as estruturas organizacionais, de modo a proporcionar o equilíbrio entre as orientações de estratégicas e as necessidades operacionais, buscando a eficiência e a eficácia nos processos da organização.

Portanto, a Gestão pela Qualidade atua tanto como Negócio a ser disponibilizado para os clientes, quanto inserida no planejamento funcional.

Política de Gestão pela Qualidade, concebida a partir dessa nova abordagem, destaca:

• Institucionalização da prática de Gestão Estratégica pela Qualidade;

• Foco nos referenciais estratégicos da instituição, definidos no processo de implantação da Administração Estratégica;

• Foco na contínua atualização da abordagem da Qualidade.

Entendida como um conjunto coerente e integrado de diretrizes, a Política de Gestão pela qualidade busca assegurar a implementação e a condução da Gestão Estratégica pela Qualidade.

O processo de elaboração da atual política tomou como pilares os seguintes aspectos:

• análise dos referenciais estratégicos da instituição, de modo a identificar o foco de competência da gestão pela qualidade, ou seja, as áreas temáticas que devem orientar a política.

Dessa análise destacam-se demandas por:

• agregar valor aos processos de atendimento a clientes;

• desenvolvimento de uma nova forma de gestão baseada em processos e na cultura pela Qualidade;

• aperfeiçoamento contínuo dos processos de educação profissional, adequando-os às demandas de mercado.

• análise da evolução da abordagem da gestão pela qualidade, de modo a garantir a atualidade dos conceitos praticados na organização além de estabelecer premissas (pré-requisitos) necessárias à Política.

Assim, a Gestão pela Qualidade deve:

• estar direcionada para resultados;

• buscar a satisfação dos clientes;

• ser de competência das lideranças organizacionais;

• administrar os impactos que os processos de mudanças provocam na cultura organizacional vigente;

• contribuir para o processo de descentralização nas Unidades do Sistema SENAI;

• estar adequada às demandas de cada região e Departamentos Regionais;

• estimular a formação de parcerias;

• estar articulada com estratégias de mudanças na organização.

As áreas temáticas e premissas constituem o que denominamos de "referenciais estratégicos para a gestão pela qualidade". Tais referenciais foram utilizados para a definição da presente Política de Qualidade.

O esquema lógico do processo de elaboração da política de Gestão pela qualidade pode ser

representado conforme a seguir:

A Política de Gestão pela Qualidade do SENAI compreende um elenco de sete diretrizes. Para melhor entendimento, podemos dizer que, quando viabilizadas em ações, essas diretrizes deverão:

assegurar que a implantação da Gestão pela Qualidade no Sistema SENAI seja de responsabilidade de todos, sendo os líderes de processos os principais agentes de sua viabilização;

incorporar os princípios de gestão pela qualidade no processo de Administração Estratégica e na definição das estruturas organizacionais;

atender a demanda externas em Gestão pela Qualidade;

incorporar princípios e práticas da Gestão pela Qualidade na educação para o trabalho, assistência técnica e tecnológica e pesquisa aplicada, de modo a assegurar a satisfação dos clientes;

disponibilizar instrumentos que favoreçam o monitoramento do mercado, de forma a oferecer produtos e serviços mais adequados à demanda;

promover relações de intercâmbio com entidades do Sistema CNI e organizações nacionais e internacionais, no campo dos conceitos, metodologias, processos e práticas da Gestão pela Qualidade;

assegurar que a Gestão pela Qualidade na organização reflita na melhoria da Qualidade de Vida de seus colaboradores.

As diretrizes estabelecidas devem orientar o planejamento das ações (projetos e atividades) de qualidade, de modo a possibilitar que a operacionalização dessas ações viabilize os referenciais estratégicos. Devido à abrangência sistêmica das diretrizes, cada Unidade do SENAI poderá definir procedimentos e métodos específicos para orientar as suas ações de Qualidade.

Sempre que um projeto ou atividade for planejado, deve-se verificar sua coerência com os objetivos estratégicos e com as diretrizes da Política de Gestão pela Qualidade.

3. BIBLIOGRAFIA